Dati sensibili

L’ineffabile AU*,vice presidente, responsabile dei servizi professionali globali, uno per il quale ho provato una sensazione di moderato fastidio (forse ricambiata) sin dal primo giorno in cui l’ho conosciuto due anni fa e che da allora non ha mai fatto nulla per smentire quella sensazione (non che fosse obbligato), anzi, ha provveduto più volte a confermarla, una delle persone più sopravvalutate (probabilmente anche da sé stesso) che abbia mai incontrato, secondo alcuni racconti addirittura spregevole, nell’evidente intento di cesellare e far risplendere di una luce abbacinante il suo profilo LinkedIn, si fa prendere la mano e arriva a fornire senza filtro alcuni dati che a volte è complicato persino per noi stessi dipendenti reperire:

• numero di sottoposti: cioè quante persone lavorano nei professional services
• fatturato complessivo della business unit che combinato con il dato precedente consente di ricavare un’idea della nostra produttività
• margine operativo del gruppo di supporto (!)
• margine operativo annuale dei servizi professionali (!!)
• una descrizione piuttosto dettagliata di quanto egli sia esperto nell’implementazione e gestione di certi nostri processi operativi strategici (!!!)

Ovviamente in numeri presentati sono molto buoni,ottimi direi e la descrizione delle modalità organizzativa appare assai brillante.

Ora io mi domando, il lettore casuale (o estremamente interessato) dei profili di LinkedIn imbattendosi in quello del Nostro sarà portato a pensare che egli sia un grande manager o uno sprovveduto ed emerito cretino?

Scrivere un executive summary

Oggi ho chiesto a un paio dei miei di compilare un executive summary riguardo il tal progetto che da poco iniziato già sta andando in vacca.

Ovviamente la scena si svolge in Olanda dove a quanto pare occorrerà rivolgersi alla Human Resources per risolvere tensioni all’interno del team che stanno cominciando ad avere impatto negativo anche sulle performance nei progetti e le relazioni con i Clienti.

Oramai è chiaro che lassù non hanno alcuna capacità di agire come team: mi domando quanto questo atteggiamento sia legato a questioni culturali e storiche della civiltà olandese. Quel che è certo (almeno secondo Wikipedia) è che come nazionale di calcio, nonostante la quantità di talenti che sono stati capaci di mettere in campo, non hanno mai vinto un cacchio tranne un campionato europeo nel 1988.

Appena tornato da una settimana di ferie mi vedo quindi impegnato in una piccola sessione di coaching, andando a rispolverare un vecchio executive summary del 2005 con il quale informavo il management (R.C. e H.G., se ci ripenso…) della delicata situazione in cui versavano 7 progetti presso Clienti a cui avevamo avuto l’ardire di vendere il parto della mente malata del Product Dept. di allora. Un cosiddetto software in cui sono state convogliati 20M$ di ricerca e sviluppo per poi tirare la catena e ammirare il tutto finire giù per lo scarico. Nel tour svolto presso ciascuno di quegli sventurati Clienti fui coinvolto insieme al collega L.C. di cui parlai già qui.

Insomma, ho girato il documento ai cari P. e J. accompagnando il messaggio con alcune regole da seguire quando si scrive un executive summary, che, non dimentichiamolo, si presuppone venga letto da manager appartenenti al livello “director” o superiore ovvero con poco tempo da perdere, allergici ai dettagli, iper-impegnati, interessati solo al nocciolo della questione blah blah.

Eccole:

• fate un bel respiro e tenete a bada le emozioni
• adottate una struttura semplice, logica e sequenziale. Per esempio: Introduzione, Background, Stato Attuale, Raccomandazioni/Opzioni
• rimanete ancorati ai fatti, presentando solo quelli rilevanti per il caso che state presentando
• evidenziate rischi e le opportunità legate al dominio decisionale dell’executive manager. Per esempio: budget, margini di guadagno, disponibilità delle risorse, impatti organizzativi, strategia
• evitate i particolarismi e le affermazioni che possano rivelare conflitti personali. Caso tipico: la dialettica venditore / tecnico
• se presentate cifre usate tabelle semplici con al massimo 3-4 colonne, evidenziando il KPI di interesse per l’executive manager
• usate il controllore grammaticale
• fate stare tutto in una o al massimo due pagine A4

Che ne è stato del mio Executive Summary del 2005?

Ah, saperlo! Il dato di fatto è che di quei sette progetti ne sopravvisse solo uno e ancora mi domando come potemmo sopravvivere noi.

Come scrivere un Performance Improvement Plan #2

(La prima parte la trovate qui)

Il concetto chiave per formulare un Performance Improvement Plan è che deve essere possibile documentare un deficit di performance di Alice o Bruno (i nostri ipotetici collaboratori della prima parte) rispetto ai precetti di un ben definito e condiviso standard aziendale come ad esempio:

• la job description della mansione occupata da Bruno o Alice
• gli obiettivi individuali fissati nell’anno in corso per Alice o Bruno (nel caso l’azienda adotti un sistema di Goal Setting)
• un complesso di valori o fattori di successo facenti parte della cultura aziendale
• l’adesione a normative industriali, di qualità, di sicurezza ecc. (ad esempio legge 626 o regolamentazione Sarbanes & Oxley)

In generale non dovrebbe essere difficile riferire il gap di performance a uno di questi standard ma è fondamentale (soprattutto nel caso di PIP formale) che il riferimento sia un documento aziendale ufficiale noto e compreso sia da Alice sia da Bruno.

Un altro aspetto importante è la registrazione dei cosiddetti “data points”, ovvero la descrizione circostanziata delle situazioni che hanno evidenziato il deficit di performance: è assai opportuno che ogniqualvolta rileviate un comportamento anomalo da parte dei vostri collaboratori prendiate nota dell’accadimento nel vostro libro nero diario del bravo manager (non tenete un diario? Vi consiglio di cominciare: io mi trovo bene con un pratico Moleskine). E’ sufficiente l’indicazione della data e una descrizione narrativa dell’accaduto.

Una volta individuato il riferimento e avendo a disposizione i data points, l’analisi procede in modo strutturato come segue:

• l’attuale stato delle cose mostra che Alice o Bruno esibiscono performance al di sotto delle aspettative per quanto riguarda [riferimento allo standard aziendale]
• le situazioni in cui questo deficit si è manifestato sono documentate di seguito [data, luogo, accadimento, persone]
• l’obiettivo da raggiungere per correggere la situazione è [comportamento desiderato]
• l’insieme dettagliato di azioni da intraprendere è [elenco di attività che Alice o Bruno devono portare a termine]
• la metrica per misurare il progresso delle performance è [in che modo misurerete i miglioramenti]
• la data in cui terminerà l’osservazione è [la data in cui porterete a termine il monitoraggio per la specifica manchevole performance ]

Un banale foglio Excel servirà allo scopo.

Esempio

• “STATO ATTUALE”: scarso coinvolgimento nelle attività di prevendita previste dalla job description
• “SITUAZIONI”: in diverse occasioni è stata assegnata bassa priorità alle attività di prevendita privilegiando invece attività di sviluppo software. Ciò ha contribuito all’esclusione dalla fase finale di vendita per i prospetti A e B
• “OBIETTIVO”: ribilanciamento delle attività di prevendita rispetto alle altre mansioni previste dalla job description
• “AZIONI”: attività di coordinamento nella realizzazione delle demo X, Y e Z e conduzione di almeno una delle tre
• “METRICA”: quantificazione delle ore dedicate alle attività di prevendita rilevate dalla scorecard e verifica diretta (assisterete alla demo)
• “DATA DI COMPLETAMENTO”: 30 giugno 2009

Sottoporrete il frutto delle vostre ponderazioni al supportante HR per approvazione che avrete cura di richiedere per iscritto (una mail va bene).

E’ giunto quindi il momento di informare Alice o Bruno di una certa faccenda che li riguarda per la qual cosa è assai opportuno (direi quasi obbligatorio in caso di PIP formale) organizzare un incontro faccia a faccia, preferibilmente in presenza del rappresentante HR che può supportarvi nel caso Alice o Bruno pongano legittime domande circa le implicazioni del PIP, specie in caso di insuccesso. Se il rappresentante HR non può presenziare a causa dei soliti  inderogabili impegni, riflettete su quali domande porreste voi stessi davanti alla prospettiva di un PIP, inviatele al collega HR e chiedete per iscritto indicazioni riguardo le possibili risposte.

Il PIP-meeting (o PIP-show, si fa per sdrammatizzare suvvia) dovrebbe svolgersi in un’atmosfera  rilassata: dovrete sforzarvi di mettere Alice e Bruno a loro agio. Il processo in sé non deve assolutamente essere percepito come un atto punitivo perché semplicemente non lo è.

E’ invece assai importante, nell’esposizione oggettiva e pacata del piano di miglioramento, assicurare che Alice e Bruno riconoscano il sussistere di un deficit di performance. Questo aspetto è talmente importante che il mio consiglio è di non procedere oltre se questo riconoscimento non avviene,  rimandando il meeting ad altra data qualora il collega HR non sia lì in quel momento a supportarvi.

Ovviamente, ogni altro dettaglio del piano deve essere adeguatamente illustrato e ai nostri amici va chiesta conferma della sua totale comprensione.

Se tutto procede come previsto, Alice e Bruno aderiranno al PIP con gioia (e forse qualche trepidazione) e firmeranno il documento senza problemi: una copia per loro, una per voi e una per HR che provvederà a espletare le relative questioni burocratiche (lettera formale, registrazione nell’incartamento del dipendente, vai a sapere che altro)

Da quel momento in poi procederete a monitorare i progressi di Alice e Bruno esattamente come descritto nel piano, preferibilmente tramite colloqui settimanali, documentando nei dettagli ogni osservazione in merito ai progressi (o mancanza dei medesimi) rilevati. Non sarebbe male ragguagliare periodicamente (diciamo ogni due settimane) HR circa l’evoluzione del piano.

Di seguito alcuni ulteriori suggeriment:

• un PIP deve essere considerato l’estrema ratio: è un processo che assorbe moltissimo tempo (vostro e di chi lo subisce) sottraendolo alle attività principali delle risorse coinvolte. Pertanto, se osservate comportamenti anomali da parte di chi lavora con e per voi, non lasciate che la situazione degeneri e usate coaching, coaching e ancora coaching o un semplice ma spesso assai produttivo incontro chiarificatore.
• durante l’esecuzione del piano, sottolineate con un plauso ogni miglioramento significativo in quanto ciò costituisce ulteriore motivazione per Alice e Bruno a proseguire sulla giusta strada
• scrivete tutto: potreste un giorno essere costretti a produrre questi artefatti davanti a un rappresentante sindacale o a un giudice del lavoro
• formulare un PIP è un’arte, deve essere congegnato in modo da innestarsi sulle mansioni caratteristiche del soggetto: non deve essere qualcosa di marginale rispetto agli standard aziendali previsti per quel ruolo specifico o verrebbe vissuto come un bieco tentativo di mettere in difficoltà il collaboratore e favorirne il deragliamento
• dovete essere motivati voi stessi a concludere il PIP con esito positivo: se ciò accade avrete riportato una risorsa allo standard richiesto dalla vostra azienda e potrete contare di nuovo su Alice e Bruno per conseguire gli obiettivi organizzativi

Come si è concluso il PIP di Alice e Bruno?

Quello di Alice bene ma ero alla prima esperienza e per varie ragioni non posso dire di averlo gestito in maniera impeccabile.

Per quanto riguarda Bruno, vedremo. Speriamo bene.

Come scrivere un Performance Improvement Plan #1

Quando le vostre strabilianti doti di coaching non bastano più a modificare il comportamento di uno o più componenti del team (non tutti, altrimenti parliamo di ammutinamento e il problema non è il team bensì voi stessi) e il richiamo agli obiettivi delle performance individuali non serve più a nulla, occorre collocare il soggetto in un ambiente controllato nel quale svolga azioni mirate a conseguire obiettivi strettamente collegati al proprio ruolo, finalizzate a colmare documentate lacune tecniche o comportamentali, entro un intervallo di tempo prestabilito normalmente di breve durata (direi al massimo tre mesi)

Giunti a questa situazione il primo impulso è quello di sbarazzarsi nel minor tempo possibile di un fastidioso elemento di disturbo, specialmente quando si tratta di un collaboratore nel cui processo di assunzione non avete avuto parte, il ché comporta il fatto che avrete una risorsa in meno su cui contare per portare avanti gli obiettivi del vostro team.

Resistete altresì la tentazione di fare in modo che il piano di miglioramento delle performance (in cui voi svolgerete il ruolo di arbitro molto parziale) si concluda con un fallimento. Prima di tutto perché non sarebbe eticamente corretto. In secondo luogo, non dovete permettere che l’atteggiamento precostituito che avete nei confronti di un collaboratore ne offuschi completamente il bagaglio di capacità che qualcuno (voi stessi, il vostro predecessore, l’amministratore delegato della società) ha visto in lui (Bruno) o lei (Alice) durante il processo di assunzione.

Il Performance Improvement Plan (PIP, orrendo acronimo) quindi deve essere vissuto non come una punizione da infliggere (o subire) bensì come una esperienza di apprendimento avente come obiettivo minimo la comprensione delle motivazioni per cui Bruno o Alice non conseguono risultati all’altezza delle aspettative e come obiettivo massimo la correzione del comportamento e il ripristino di un livello di performance stabile e adeguato.

Possiamo fondamentalmente distinguere due tipi di PIP: informale e formale.

Il primo solitamente viene avviato per fronteggiare lacune non gravi, che tuttavia si manifestano con una certa frequenza e che pur non avendo un impatto serio sulle performance del collaboratore, possono comprometterne il futuro sviluppo professionale. Esempio: scarse capacità di esposizione.

L’esito di questo tipo di PIP è frequentemente positivo in quanto il livello di stress a cui è sottoposto il soggetto è moderato (in caso di fallimento non vi sono immediate conseguenza disciplinari ma potrebbe iniziare un PIP formale) e il coinvolgimento elevato.

Il PIP formale invece mira a correggere lacune più gravi che hanno un impatto diretto sulle performance, evidenziano una discrepanza significativa tra il comportamento atteso (formalizzato nel documento di  “job description”) e quello osservato e possono essere in contrasto con i valori, la visione e la missione dell’azienda. Esempio: gravi incomprensioni del processo di vendita e frequente mancata osservanza delle scadenze per l’invio dei documenti di partecipazione a una gara.

In alcuni Paesi il fallimento di un PIP formale comporta quasi automaticamente il licenziamento, in altri dà luogo a un richiamo scritto e come minimo permette di ridiscutere il ruolo del soggetto e deciderne il collocamento in altra posizione.

In entrambi i casi è fondamentale coinvolgere sin dall’inizio un rappresentante Human Resources che vi fornisca il necessario supporto legale (per ciò che riguarda le implicazioni del contratto di lavoro del collaboratore), vi aiuti nell’analisi psicologica  e comportamentale (per comprendere motivazioni, reazioni, aspettative del soggetto) e metta a vostra disposizione il proprio bagaglio di esperienza soprattutto se è il vostro primo PIP (il primo PIP non si scorda mai) oppure  se Bruno o Alice risultino essere individui piuttosto difficili da trattare.

Prima di giungere al Performance Improvement Plan si assume che abbiate già svolto alcuni ovvi passaggi preliminari come discutere delle vostre osservazioni con l’interessato o interessata, raccogliere una serie di motivazioni del comportamento rilevato, svolgere attività di coaching possibilmente nelle medesime situazioni in cui avete rilevato le mancanze (per esempio visitare insieme un Cliente), avere chiesto un intervento preliminare da parte di HR, ecc.

Nella seconda parte, illustrerò alcune possibili linee guida per la formulazione di un Piano di Miglioramento delle Performance.

Coccodrillo

~~ Born Wild… ~~
Originally uploaded by Blueju38.

Ne ho dette ormai tante su R.C. che a perseverare mi sembra di sparare sulla crocerossa specialmente in un post commemorativo come questo.

No, non è defunto: dopo più di 20 anni nella nostra organizzazione, si sposta di un paio di segmenti di mercato e va a dare una mano a M.P., suo (e un tempo nostro) vecchio capo storico.

Insomma, ci lascia.

La notizia, annunciata in un memorabile team meeting di cinque mesi fa, ha creato negli astanti un’onda d’urto dell’intensità di ben 5.6 picotons e della durata circa 23 secondi.

Certo, l’impatto sulle prime è stato forte. Ma lo paragonerei più che altro alla perdita improvvisa di una consolidata abitudine, talmente radicata da diventare parte di noi senza che ce ne rendiamo conto ma che non ci sconvolge la vita se viene a mancare. Un po’ come quando un giorno, uscendo di casa la mattina per andare a lavorare, in una fredda giornata di novembre, fermandoci alla solita edicola si scopre che il giornalaio è cambiato e da oggi un nuovo volto ci augurerà il buon giorno, mani sconosciute ci allungheranno la copia del nostro quotidiano preferito.

Dal giorno seguente, vi sembrerà di conoscerlo da una vita.

Il primo a essere sorpreso di questa apparentemente fulminea elaborazione del lutto è stato forse proprio R.C.: secondo me si aspettava di vedere gente scaraventarsi giù dalle finestre, strapparsi i capelli, cavarsi gli occhi, darsi alla vita monastica. In realtà si potevano quasi udire le meningi al lavoro di chi provava a valutare i possibili sviluppi professionali della propria carriera. Un grande buco nero nell’organigramma si era appena aperto e nel colmarlo si sarebbero aperti nuovi spazi.

Che bilancio fare del suo mandato pluridecennale? Almeno una cosa buona l’ha fatta: mi ha assunto.

Scherzi a parte, molte persone che ritengo valide sono nella nostra organizzazione anche per merito suo. Da qualche tempo ha perso però il tocco: gli ultimi acquisti non sono proprio fulmini di guerra.

Odiato da molti per l’innata incapacità di fare gruppo: quelli giunti al limite e con scarse capacità di sopportazione se ne sono andati. Altri il gruppo se lo sono creato.

Sarà ricordato come Il Grande Esecutore, il geometra delle strategie partorite dalle mente di architetti che stavano sopra di lui, nella stanza dei bottoni. Senz’altro un grande esperto di tattica che il più delle volte consisteva nella preparazione e messa in circolazione di un foglio excel.

Grande lavoratore, il prototipo del workaholic. Dopo il decollo, appena raggiunta la quota di crociera, era sempre il primo passeggero sull’aereo ad aprire il suo laptop e a passare in rassegna la posta elettronica. Sapevi che aveva viaggiato in aereo quando ricevevi una raffica di email a distanza ravvicinata, la maggior parte delle quali recanti un file excel in allegato. Qualcuno aveva preso a dargli dello spammer.

Spesso il timestamp dei suoi messaggi rivelava una sporadica tendenza all’insonnia, ma in questo c’è chi lo ha surclassato.

Più saliva nella gerarchia e più se ne evidenziavano le lacune. Al di sopra di un certo livello devi infatti dimostrare di sapere svolgere un ruolo più articolato di quello che potrebbe essere reso da una macro excel (l’ho appena scritto e già non ne sono più così sicuro).

Mi ha sempre colpito la sua scarsa attenzione al proprio sviluppo professionale. Penso sia uno scarso lettore di libri, non gliene ho mai sentito citare uno. Le sue citazioni erano copia e incolla da altri. Mi ricordo di quella volta che in una delle tradizionali presentazioni di inizio anno in cui devi dare la carica a una intera organizzazione (europea), aveva copiato tale e quale la slide introduttiva del gran capo americano consistente in una citazione di un famoso allenatore di squadra di baseball, sport notoriamente molto praticato in Europa: nemmeno uno sforzo per adattarla al contesto culturale del Vecchio Continente.

Pessimo comunicatore. Non dimenticherò le smorfie alquanto maldestre, con occhi roteanti e lingua mulinante, su un palco di fronte a una larga platea di clienti internazionali a causa di un effetto Larsen un po’ fastidioso del microfono. Di certo non fu mai istrionico, decisamente mancante di carisma. Scarso affabulatore, ampolloso nella sintassi, soporifero, capace di indurre l’ascoltatore in uno stato catatonico: devo riconoscere che con questa tecnica è uscito vincente da qualche difficile negoziazione.

Una volta ci litigai in pubblico e me ne pentii perché non diedi un bello spettacolo, ma tuttora penso che all’epoca avessi ragione sul punto.

Paradossalmente molto influenzabile, ma a livello subliminale: conta all’americana, cioè partendo dal mignolo. Di ritorno dai viaggi in USA di solito sfoggiava ossessivamente una nuova buzzword. L’ultima è stata “lumpy business” e molti di noi ancora si chiedono cosa diavolo voglia dire (google?)

Sempre molto forte nel networking anche se scarsamente messo a disposizione degli altri, più spesso utile a sé stesso.

Non gli perdonerò mai il tentativo di far deragliare un riconoscimento che intendevo conferire a una persona del mio team la quale, pur essendo soggetta a improvement plan a causa degli scarsi risultati dell’anno precedente (in parte dovuti a prolungata assenza per malattia) e sebbene non avesse ricevuto alcun aumento di stipendio (pianse quando glielo comunicai), si trovò a gestire un progetto che risultò essere quello a più elevata fatturazione nel trimestre in Europa e portò più che degnamente a conclusione nonostante parecchie difficoltà.

Motivo del diniego: essendo questa persona sottoposta improvement plan, nel caso in cui l’esito fosse stato infausto e avesse portato al suo licenziamento, l’interessata avrebbe potuto far valere quel riconoscimento per negoziare una ricca buona uscita. Il che dimostra quanto furbescamente perverso o perversamente furbo sia R.C., subdolo o semplicemente terribilmente micromanager

Come avrei voluto che chiamandomi per discutere della cosa mi avesse semplicemente chiesto: “Ne sei convinto? E allora vai avanti, mi fido del tuo giudizio”.

Minacciai di abbandonare il mio ruolo di team leader (noooo! non le dimissioni, non sono tanto cazzuto) se non si fosse dato seguito alla mia richiesta di premiare chi ritenevo un asset dell’organizzazione, soprattutto di fronte ad argomentazioni così meschine. Risultato: il performance improvement plan fu cancellato e il riconoscimento conferito, anche a seguito della mediazione del mio capo di allora (H.G., oggi in tutt’altre faccende affaccendato ma sempre tra noi). Una delle poche cose di cui vado fiero.

Tuttavia, non si può certo mancare di sottolineare che è anche per merito suo se i conti europei sono sempre stati migliori di quelli americani durante il suo regno. E questo ha la sua importanza. Se la sua mente avesse partorito più idee che spreadsheet, saremmo anche più avanti, ne sono certo.

Tra poco quindi R.C. lascerà la sua presa soffocante, come l’ha definita il collega americano A.J. (detto Ace Ventura per il taglio di capelli non convenzionale): un commento che non mi sarei mai aspettato da Ace, che ho sempre ritenuto lontano anni luce dalla cose europee.

Di questi tempi lo si sente dire che “dopo di me, il diluvio!”.

Molti non vedono l’ora di poterlo smentire. Auguro loro di riuscirci perché tra quelli ci sono anch’io.

Comunque, anche a te, R.C. che rimani alla fine un buon diavolo:

Buona Fortuna e Buon Cammino

Ah, scusa, prima di andare ricordati di recuperare quei fogli excel che hai mandato in stampa.

Manager Vs. Leader

La classica domanda con cui si inizia un corso di management: “Che differenza c’è tra un manager e un leader?”.

L’articolo pubblicato sull’inserto del Corriere della Sera di qualche mese fa fornisce qualche spunto interessante (oltre che pubblicizzare il libro del solito guru, in questo caso John Kotter e la sua ultima fatica Our Iceberg is Melting) sintetizzando in otto passaggi quello che un buon leader dovrebbe essere in grado di fare per dominare un’epoca di cambiamenti come la nostra:

1. creare un senso di urgenza negli altri
2. mettere insieme un buon team
3. sviluppare una nuova strategia
4. comunicarla con attenzione
5. rimuovere tutte le barriere che impediscono agli altri di muoversi
6. produrre qualche rapido successo
7. continuare a esercitare una pressione inesorabile anche dopo i primi successi
8. mantenere il nuovo corso con fermezza fino a farlo diventare parte della cultura aziendale

Vi propongo un simpatico giochetto: pensate al vostro manager e valutate se possiede queste caratteristiche e in che misura le esercita.

Lettera di richiamo

[CHIEDO ANTICIPATAMENTE PERDONO PER L’ECCESSIVO TURPILOQUIO DI QUESTO POST]

Caro G.M.,

è già passato circa un anno e mezzo dalla data della tua assunzione. Come sono volati questi mesi, non è vero?

Sembra ieri: nel senso che in tutto questo tempo, non hai imparato un cazzo.

Confesso di avere avuto nei tuoi confronti un atteggiamento molto forse troppo indulgente: organizzavo webex per insegnarti come ridimensionare un campo testo su un report Oracle, mettevo qua e là punti e virgola in package PL/SQL che dicevi ce l’avevano con te perché si rifiutavano di compilarsi, correggevo amorevolmente la configurazione di memoria della tua macchina virtuale che avevi sbadatamente impostato a 10 gigabyte a fronte di una memoria fisica di 2 . Ricordo ancora le tue aspre critiche ai ragazzi dell’ IT ai quali rinfacciavi di averti assegnato un laptop di merda.

Risuonano ancora nelle mie orecchie le tue accorate richieste di aiuto di fronte ai primi fallimenti che minavano le tue convinzioni e ti facevano dire: “I’m not a developer”, “I’m not an Oracle Report guy”, “I’m not a network guru”, “I’m not a VMWare expert”.

Caro G.M.: ma che minchia sei?

Mi dicesti un giorno: “Mi sento come una motore che può girare a cento ma viene fatto girare a trenta”.

Dove diavolo l’hai nascosto il rimanente settanta?

Il collega P.C., bisognoso di aiuto con i clienti tedeschi, mi chiese se potesse coinvolgerti nella complicata attività di contattare 5 o 6 clienti tra i più importanti e scoprire se ci fossero nuove opportunità di business: telefonare, rivolgere le domande di un canovaccio giù preparato, prendere nota delle risposte.

Felice come un bambino, venni da te a proporti la nuova missione e la tua positiva reazione fu per me come il segnale di un nuovo inizio. E quello è rimasto: un inizio, non è partito niente. Non hai chiamato nemmeno un cliente…

Ho riflettuto a lungo sulla tua riposta quando ti ho chiesto perché non fosse stato fatto nulla: “Cosa credi che mi stia grattando le palle?”.

L’esito della mia riflessione è che prima che tu capisca come funziona il nostro business e come ci si deve comportare con le persone (incluso il proprio manager) io avrò imparato il tedesco, così da mandarti a fare in culo nella tua lingua madre.

Per ora lascerò che della faccenda si occupi l’ufficio del personale.

Cordiali saluti.”

P.S.: Chi di voi non ha possibilità di viaggiare spesso in giro per l’Europa e sente dire di quanto lavorino sodo in Germania, la locomotiva dell’Europa, di quanto si facciano il mazzo i tedeschi, eccetera non creda a questi luoghi comuni: nessuno lavora duro come noi Italiani. Per lo meno nella mia organizzazione.

Micromanagement

buried deep beneath the stone
Originally uploaded by Zach Hollandsworth.

Una lettura inquietante che mi ha proposto allarmanti analogie con alcuni atteggiamenti di R.C.

Viene fornita una esaustiva caratterizzazione del Micromanager (o Control Freak).

Alcuni brani scelti:

Maliciously incompetent micromanager (PIMM) is one of the worst choices of boss the life can give you. Not only PIMM tries to control every little detail of every little project they assign to you, instead of giving you the job and leaving you to do it.

They often tend to be very process-oriented, and usually will bog you down in tons of useless documentation.

Excel spreadsheet from a tool suddenly become instruments of torture. (Questa è la mia preferita)

But one of the most distinct feature of PIMM is their obsession with extracting from you endless stream of useless reports that supposly are needed to make some minor decision (which they just cannot make, anyway)

Se avete un capo così mi piacerebbe condividere le rispettive esperienze.

Quadri di una esposizione

Secondo Wikipedia, il middle management è quel livello gestionale che in una organizzazione ha il compito di monitorare le attività dei subordinati e generare report per l’upper management.
Il ché mi fa capire due cose:

1. è opportuno che dia il mio contributo alla revisione di questa voce di wikipedia (a quanto pare qualcun’altro condivide la mia critica)
2. la mia funzione potrebbe essere rimpiazzata da un Oracle Report da un momento all’altro

Nelle ultime due settimane il Corriere della Sera del venerdì ha pubblicato ben due articoli sul tema middle management (o quadri che dir si voglia).

Il primo è del 23 Marzo 2007: “Quadri, la maggioranza silenziosa continua a crescere”.

[..] Secondo una recente indagine di Federmanager che ha avviato un Osservatorio permanente sullo stato organizzativo e sui processi di sviluppo dei quadri, è cresciuto enormemente il numero dei middle manager ai quali sono state assegnate funzioni precedentemente ricoperte da executive [..] è aumentato il numero delle assunzioni dirette con qualifica di quadro ed è quasi raddoppiato quello delle promozioni entro i primi cinque anni di anzianità.
Altro dato interessante è la diminuzione dell’età media poiché è aumentata la percentuale della fascia sotto i 40 anni.

Se esisti è perché fai parte di un trend e la probabilità che tu non faccia parte di un campione rappresentativo è estremamente bassa (queste ovvietà sono la mia personale interpretazione del Principio Antropico).
Insomma, l’articolo narra di una realtà che non mi sorprende visto che è fondamentalmente quello che è successo a me.

Il secondo articolo è del 30 Marzo 2007: “Il cardine delle imprese? I middle manager” e riporta una breve intervista a Karl-Olof Hammarkvist, vice presidente della Stockholm School of Economics.

[..] La tendenza a puntare sulla consapevolezza finanziaria e sul controllo è ancora forte. Però il focus è cambiato: prima era sul controllo dei costi, mentre ora è sicuramente sull’utilizzo di un sistema di informazioni finanziarie per supportare il business. E’ dunque più importante che mai rendere questo genere di dati comprensibili e fruibili ai manager di tutti i gradi all’interno dell’azienda.[..]
Noi crediamo che oggi la performance aziendale sia legata strettamente a quella management middle-middle senior. E uno dei modi più efficaci per potenziare le prestazioni del middle management è proprio una formazione di alta qualità che, oltre a “dare” le conoscenze e le competenze del caso, aiuti a metterle in pratica nel lavoro di tutti i giorni.

A proposito di formazione, senza spendere qualche decina di migliaia di euro alla SSE di Stoccolma, suggerisco di valutare le proposte dell’istituto Quadrifor o dedicarsi a qualche buona lettura come: Lisa Haneberg, High Impact Middle Management.

Inconvenient truths

Mito #1: “Il processo di calibrazione al termine della fase di talent assessment serve a predisporre un adeguato bilanciamento tra prestazioni e potenziali e a validare la innata tendenza dei manager a sopravvalutare i collaboratori che a loro riportano.”

Verità #1: “Non possiamo collocare un numero eccessivo di collaboratori nel quadrante più elevato del diagramma di talent assessement, top performance – top potential: vi immaginate cosa spenderemmo in termini di incremento degli stipendi alla fine dell’anno?”

Mito #2: “Nonostante la nostra Organizzazione metta alla base della propria ragion d’essere le risorse umane, premiare con un riconoscimento ufficiale un collaboratore che sta sostenendo un piano di incremento delle performance non è opportuno perché la cosa potrebbe costituire un messaggio conflittuale inviato al dipendente”

Verità #2: “Un riconoscimento dato a un dipendente sotto performance improvement plan è una grandissima sciocchezza: innanzitutto il top management potrebbe non gradire il fatto che buttiamo via i soldi con dipendenti senza speranza. In secondo luogo, se il piano ha esito negativo, il dipendente non migliora e siamo costretti a licenziarlo, sai quanti soldi ci chiederebbe come buona uscita per il fatto di aver ricevuto un premio?”