Confessioni di un consulente IT

Come scrivere un Performance Improvement Plan #2

Posted in Management by pigreco314 on 25 marzo, 2009

(La prima parte la trovate qui)

Il concetto chiave per formulare un Performance Improvement Plan è che deve essere possibile documentare un deficit di performance di Alice o Bruno (i nostri ipotetici collaboratori della prima parte) rispetto ai precetti di un ben definito e condiviso standard aziendale come ad esempio:

  • la job description della mansione occupata da Bruno o Alice
  • gli obiettivi individuali fissati nell’anno in corso per Alice o Bruno (nel caso l’azienda adotti un sistema di Goal Setting)
  • un complesso di valori o fattori di successo facenti parte della cultura aziendale
  • l’adesione a normative industriali, di qualità, di sicurezza ecc. (ad esempio legge 626 o regolamentazione Sarbanes & Oxley)

In generale non dovrebbe essere difficile riferire il gap di performance a uno di questi standard ma è fondamentale (soprattutto nel caso di PIP formale) che il riferimento sia un documento aziendale ufficiale noto e compreso sia da Alice sia da Bruno.

Un altro aspetto importante è la registrazione dei cosiddetti “data points”, ovvero la descrizione circostanziata delle situazioni che hanno evidenziato il deficit di performance: è assai opportuno che ogniqualvolta rileviate un comportamento anomalo da parte dei vostri collaboratori prendiate nota dell’accadimento nel vostro libro nero diario del bravo manager (non tenete un diario? Vi consiglio di cominciare: io mi trovo bene con un pratico Moleskine). E’ sufficiente l’indicazione della data e una descrizione narrativa dell’accaduto.

Una volta individuato il riferimento e avendo a disposizione i data points, l’analisi procede in modo strutturato come segue:

  • l’attuale stato delle cose mostra che Alice o Bruno esibiscono performance al di sotto delle aspettative per quanto riguarda [riferimento allo standard aziendale]
  • le situazioni in cui questo deficit si è manifestato sono documentate di seguito [data, luogo, accadimento, persone]
  • l’obiettivo da raggiungere per correggere la situazione è [comportamento desiderato]
  • l’insieme dettagliato di azioni da intraprendere è [elenco di attività che Alice o Bruno devono portare a termine]
  • la metrica per misurare il progresso delle performance è [in che modo misurerete i miglioramenti]
  • la data in cui terminerà l’osservazione è [la data in cui porterete a termine il monitoraggio per la specifica manchevole performance ]

Un banale foglio Excel servirà allo scopo.

Esempio

  • “STATO ATTUALE”: scarso coinvolgimento nelle attività di prevendita previste dalla job description
  • “SITUAZIONI”: in diverse occasioni è stata assegnata bassa priorità alle attività di prevendita privilegiando invece attività di sviluppo software. Ciò ha contribuito all’esclusione dalla fase finale di vendita per i prospetti A e B
  • “OBIETTIVO”: ribilanciamento delle attività di prevendita rispetto alle altre mansioni previste dalla job description
  • “AZIONI”: attività di coordinamento nella realizzazione delle demo X, Y e Z e conduzione di almeno una delle tre
  • “METRICA”: quantificazione delle ore dedicate alle attività di prevendita rilevate dalla scorecard e verifica diretta (assisterete alla demo)
  • “DATA DI COMPLETAMENTO”: 30 giugno 2009

Sottoporrete il frutto delle vostre ponderazioni al supportante HR per approvazione che avrete cura di richiedere per iscritto (una mail va bene).

E’ giunto quindi il momento di informare Alice o Bruno di una certa faccenda che li riguarda per la qual cosa è assai opportuno (direi quasi obbligatorio in caso di PIP formale) organizzare un incontro faccia a faccia, preferibilmente in presenza del rappresentante HR che può supportarvi nel caso Alice o Bruno pongano legittime domande circa le implicazioni del PIP, specie in caso di insuccesso. Se il rappresentante HR non può presenziare a causa dei soliti  inderogabili impegni, riflettete su quali domande porreste voi stessi davanti alla prospettiva di un PIP, inviatele al collega HR e chiedete per iscritto indicazioni riguardo le possibili risposte.

Il PIP-meeting (o PIP-show, si fa per sdrammatizzare suvvia) dovrebbe svolgersi in un’atmosfera  rilassata: dovrete sforzarvi di mettere Alice e Bruno a loro agio. Il processo in sé non deve assolutamente essere percepito come un atto punitivo perché semplicemente non lo è.

E’ invece assai importante, nell’esposizione oggettiva e pacata del piano di miglioramento, assicurare che Alice e Bruno riconoscano il sussistere di un deficit di performance. Questo aspetto è talmente importante che il mio consiglio è di non procedere oltre se questo riconoscimento non avviene,  rimandando il meeting ad altra data qualora il collega HR non sia lì in quel momento a supportarvi.

Ovviamente, ogni altro dettaglio del piano deve essere adeguatamente illustrato e ai nostri amici va chiesta conferma della sua totale comprensione.

Se tutto procede come previsto, Alice e Bruno aderiranno al PIP con gioia (e forse qualche trepidazione) e firmeranno il documento senza problemi: una copia per loro, una per voi e una per HR che provvederà a espletare le relative questioni burocratiche (lettera formale, registrazione nell’incartamento del dipendente, vai a sapere che altro)

Da quel momento in poi procederete a monitorare i progressi di Alice e Bruno esattamente come descritto nel piano, preferibilmente tramite colloqui settimanali, documentando nei dettagli ogni osservazione in merito ai progressi (o mancanza dei medesimi) rilevati. Non sarebbe male ragguagliare periodicamente (diciamo ogni due settimane) HR circa l’evoluzione del piano.

Di seguito alcuni ulteriori suggeriment:

  • un PIP deve essere considerato l’estrema ratio: è un processo che assorbe moltissimo tempo (vostro e di chi lo subisce) sottraendolo alle attività principali delle risorse coinvolte. Pertanto, se osservate comportamenti anomali da parte di chi lavora con e per voi, non lasciate che la situazione degeneri e usate coaching, coaching e ancora coaching o un semplice ma spesso assai produttivo incontro chiarificatore.
  • durante l’esecuzione del piano, sottolineate con un plauso ogni miglioramento significativo in quanto ciò costituisce ulteriore motivazione per Alice e Bruno a proseguire sulla giusta strada
  • scrivete tutto: potreste un giorno essere costretti a produrre questi artefatti davanti a un rappresentante sindacale o a un giudice del lavoro
  • formulare un PIP è un’arte, deve essere congegnato in modo da innestarsi sulle mansioni caratteristiche del soggetto: non deve essere qualcosa di marginale rispetto agli standard aziendali previsti per quel ruolo specifico o verrebbe vissuto come un bieco tentativo di mettere in difficoltà il collaboratore e favorirne il deragliamento
  • dovete essere motivati voi stessi a concludere il PIP con esito positivo: se ciò accade avrete riportato una risorsa allo standard richiesto dalla vostra azienda e potrete contare di nuovo su Alice e Bruno per conseguire gli obiettivi organizzativi

Come si è concluso il PIP di Alice e Bruno?

Quello di Alice bene ma ero alla prima esperienza e per varie ragioni non posso dire di averlo gestito in maniera impeccabile.

Per quanto riguarda Bruno, vedremo. Speriamo bene.

Annunci

Come scrivere un Performance Improvement Plan #1

Posted in Management by pigreco314 on 24 marzo, 2009

Quando le vostre strabilianti doti di coaching non bastano più a modificare il comportamento di uno o più componenti del team (non tutti, altrimenti parliamo di ammutinamento e il problema non è il team bensì voi stessi) e il richiamo agli obiettivi delle performance individuali non serve più a nulla, occorre collocare il soggetto in un ambiente controllato nel quale svolga azioni mirate a conseguire obiettivi strettamente collegati al proprio ruolo, finalizzate a colmare documentate lacune tecniche o comportamentali, entro un intervallo di tempo prestabilito normalmente di breve durata (direi al massimo tre mesi)

Giunti a questa situazione il primo impulso è quello di sbarazzarsi nel minor tempo possibile di un fastidioso elemento di disturbo, specialmente quando si tratta di un collaboratore nel cui processo di assunzione non avete avuto parte, il ché comporta il fatto che avrete una risorsa in meno su cui contare per portare avanti gli obiettivi del vostro team.

Resistete altresì la tentazione di fare in modo che il piano di miglioramento delle performance (in cui voi svolgerete il ruolo di arbitro molto parziale) si concluda con un fallimento. Prima di tutto perché non sarebbe eticamente corretto. In secondo luogo, non dovete permettere che l’atteggiamento precostituito che avete nei confronti di un collaboratore ne offuschi completamente il bagaglio di capacità che qualcuno (voi stessi, il vostro predecessore, l’amministratore delegato della società) ha visto in lui (Bruno) o lei (Alice) durante il processo di assunzione.

Il Performance Improvement Plan (PIP, orrendo acronimo) quindi deve essere vissuto non come una punizione da infliggere (o subire) bensì come una esperienza di apprendimento avente come obiettivo minimo la comprensione delle motivazioni per cui Bruno o Alice non conseguono risultati all’altezza delle aspettative e come obiettivo massimo la correzione del comportamento e il ripristino di un livello di performance stabile e adeguato.

Possiamo fondamentalmente distinguere due tipi di PIP: informale e formale.

Il primo solitamente viene avviato per fronteggiare lacune non gravi, che tuttavia si manifestano con una certa frequenza e che pur non avendo un impatto serio sulle performance del collaboratore, possono comprometterne il futuro sviluppo professionale. Esempio: scarse capacità di esposizione.

L’esito di questo tipo di PIP è frequentemente positivo in quanto il livello di stress a cui è sottoposto il soggetto è moderato (in caso di fallimento non vi sono immediate conseguenza disciplinari ma potrebbe iniziare un PIP formale) e il coinvolgimento elevato.

Il PIP formale invece mira a correggere lacune più gravi che hanno un impatto diretto sulle performance, evidenziano una discrepanza significativa tra il comportamento atteso (formalizzato nel documento di  “job description”) e quello osservato e possono essere in contrasto con i valori, la visione e la missione dell’azienda. Esempio: gravi incomprensioni del processo di vendita e frequente mancata osservanza delle scadenze per l’invio dei documenti di partecipazione a una gara.

In alcuni Paesi il fallimento di un PIP formale comporta quasi automaticamente il licenziamento, in altri dà luogo a un richiamo scritto e come minimo permette di ridiscutere il ruolo del soggetto e deciderne il collocamento in altra posizione.

In entrambi i casi è fondamentale coinvolgere sin dall’inizio un rappresentante Human Resources che vi fornisca il necessario supporto legale (per ciò che riguarda le implicazioni del contratto di lavoro del collaboratore), vi aiuti nell’analisi psicologica  e comportamentale (per comprendere motivazioni, reazioni, aspettative del soggetto) e metta a vostra disposizione il proprio bagaglio di esperienza soprattutto se è il vostro primo PIP (il primo PIP non si scorda mai) oppure  se Bruno o Alice risultino essere individui piuttosto difficili da trattare.

Prima di giungere al Performance Improvement Plan si assume che abbiate già svolto alcuni ovvi passaggi preliminari come discutere delle vostre osservazioni con l’interessato o interessata, raccogliere una serie di motivazioni del comportamento rilevato, svolgere attività di coaching possibilmente nelle medesime situazioni in cui avete rilevato le mancanze (per esempio visitare insieme un Cliente), avere chiesto un intervento preliminare da parte di HR, ecc.

Nella seconda parte, illustrerò alcune possibili linee guida per la formulazione di un Piano di Miglioramento delle Performance.