Cicciopasticcio #2: le prime perplessità

(La prima puntata si trova qui)

Il primo ad avere qualche dubbio fu il collega e amico S.B., mente non debole: non sembrava un po’ troppo generico il materiale predisposto per il corso che trattava sì di Project Management ma in maniera decisamente scollegata dal nostro business?

I concetti illustrati si potevano tranquillamente applicare alla gestione di progetti di edilizia, costruzioni navali o telecomunicazioni. Mancava un solido legame con la nostra realtà di tutti i giorni che consentisse veramente alle persone di assimilare i concetti, farli propri e applicarli in maniera produttiva.

I commenti di chi tornava dalle sessioni di addestramento erano molto simili ma allora il vento del Professional Project Management soffiava forte nella nostra organizzazione ed era viva l’aspettativa che presto tutti noi saremmo magicamente stati in grado di migliorare enormemente le performance dei nostri progetti IT, a prescindere dal ruolo ricoperto nel project team.

Dopotutto il nuovo General Manager B.v.H. aveva chiaramente indicato che questa era la direzione in cui si doveva andare: avremmo aggredito il mercato Big Pharma, i nostri interlocutori non sarebbero stati più lab manager o key users, bensì i CEO, avremmo presto venduto progetti enormi e dovevamo essere preparati.

Nonostante la Storia abbia poi pronunciato il suo insindacabile giudizio (negativo) sul personaggio B.v.H., egli fu senz’altro in grado di presentare all’organizzazione una cosa che non si era mai vista con chiarezza prima: una visione. Quella cosa che tolti carriera, stipendio ed effimere soddisfazioni professionali è la ragione fondante per cui ogni giorno vai a lavorare e sei pure felice di farlo.

E poi a bordo avevamo un esperto, R.B. appunto, che di lì a poco sarebbe stato assunto a tempo indeterminato. Nessuno all’epoca poteva intuire che dentro di lui si nascondesse in realtà Cicciopasticcio.

Customer focus

Gunplay in the barbershop
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Ma cosa diavolo significa essere orientati al cliente, mettere il cliente al primo posto, avere il cosiddetto “customer focus”?

A volte significa semplicemente buttare via il proprio tempo in attività senza senso, sterili e improduttive se non addirittura dannose.

Troppo spesso ci si dimentica che la lista delle priorità deve vedere al primo posto non già il cliente bensì la nostra stessa azienda.
Ha senso ricoprire di attenzioni il cliente se e solo se la nostra azienda ne ricaverà un beneficio.
Altrimenti non è “customer focus”: è volontariato.
Mi sono formato questa convinzione da molto tempo e quella di oggi è stata una giornata in cui tale convinzione si è rafforzata una volta di più, semmai ce ne fosse bisogno.

Resomi disponibile a investigare una delle problematiche sollevate dal cliente M., Germania, trasformate in lamentela formale giunta all’orecchio e nell’inbox del capo, mi trovavo collegato via webex al desktop del cliente per cercare di capire cosa non funzionasse.
Il problema non era nuovo: era già stato segnalato a dicembre dell’anno scorso e risolto.
Il teorema che applico in questi casi è il seguente:

Se sei sicuro con un grado di confidenza X che una cosa funziona e il cliente dichiara che non funziona, la probabilità che il cliente abbia toccato qualcosa che non doveva toccare è pari a X

E infatti, dopo circa un’ora di sessione, scopro che il cliente smanettone ha apportato una modifica apparentemente insignificante (ma dagli effetti devastanti) a uno dei package PL/SQL dell’applicazione, cosa che ovviamente aveva omesso di segnalare in anticipo.
Cazzio amorevolmente il cliente e riporto il codice sorgente alla situazione originaria ma il problema persiste.

Passano altri 60 minuti in amenità varie e alla fine mi accorgo che il cliente stava testando l’applicazione in condizioni non previste dai limiti di uso, diverse da quelle realizzate in dicembre quando il problema risultava risolto.

A questo punto, in maniera molto professionale, ho spiegato al mio interlocutore in che cosa consistesse il problema e che qualora desiderasse estendere le condizioni di utilizzo dell’applicazione bastava che sganciasse qualche soldo e avremmo introdotto la modifica.

Arrivederci.

Dopodiché, ho inviato al capo un rapporto molto circostanziato sulle oltre due ore buttate nello scarico fognario, ho cortesemente declinato l’invito del nostro Key Account Manager per una nuova conference call nella quale si dovrebbe discutere lo stato di avanzamento della risoluzione dei problemi segnalati dal cliente e ho naturalmente rubricato M., Germania, sotto la voce rompiballe.

Cicciopasticcio #1: le origini

Questo argomento richiederà alcune puntate per essere trattato in maniera esauriente.

Riguarda i guasti che si possono produrre tentando di implementare una strategia e modellare una organizzazione aziendale sulla base di principi nei quali non si crede fermamente e che non vengono propagandati in maniera convincente dal top management.

Un po’ come il leggendario Jack Welch, fautore ed evangelizzatore in General Electric della teoria e pratica Six-Sigma, e del suo successore Jeff Immelt: anch’egli credeva in Six-Sigma come il suo illustre predecessore ma non continuò nell’opera evangelizzatrice e non perseverò nel citare Six-Sigma in ogni suo discorso. Il grado di aderenza alle procedure decadde perchè la gente non pensava più che quella fosse la direzione in cui l’azienda voleva andare e smise di crederci aspettando la prossima grande idea del top management.

R.B., a.k.a. Cicciopasticcio, lavora con noi da ormai 3 anni. È tedesco ma porta un cognome che suona francese in modo dannatamente sospetto. Prima che la sua strada incrociasse la nostra, lavorò per una società che si occupava di speech recognition. Fallita. Succede.
Fu l’artefice (anche se a posteriori sarebbe meglio dire “spettatore”) della rivoluzione copernicana che ha portato la nostra organizzazione a dotarsi di un PMO, ovvero un Project Management Office, mutuato dalla dottrina del Project Management Institute.

Gli storici dateranno l’inizio di questa rivoluzione qualche mese addietro, a partire dall’ingresso nella stanza dei bottoni d’oltremare dell’incommensurabile General Manager B.v.H., la catastrofe umana, noto come teflon man per la sua incredibile capacità di sottrarsi a qualunque tipo di responsabilità. Non gli riuscì di sfuggire alla più grande di tutte, per la quale fu giubilato da un pesce molto più grande di lui (dilapidò una quantità innominabile di denaro per un prodotto che non vide mai compiutamente la luce e non realizzò il sogno della Grande Porta).

Un tipo molto fumo e nessunissimo arrosto che sulle prime fu pure in grado di abbozzare una specie di visione per la nostra organizzazione: l’unico merito che gli riconosco visto che nessuno è stato in grado finora di ripetersi con uguale efficacia seppure con migliori intenzioni.

Ebbene, B.v.H introdusse nella nostra organizzazione il virus del Professional Project Management e R.B., la cellula impazzita, lo propagò approfittando di menti deboli incontrate sul suo cammino come H.G. e soprattutto R.C., che alla fine commise il Sommo Errore e lo assunse a tempo indeterminato.

E fu così che le nostre truppe si recarono alla corte prussiana di R.B. per un training di due settimane (dicasi due settimane, un fatto mai visto né prima né in seguito) sul Project Management.

Per un amico

Lights of Hope…

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