Confessioni di un consulente IT

Un cretino #2

Posted in Storie Aziendali by pigreco314 on 12 marzo, 2012

Il solo fatto che si stia delineando una serie sul tema delle corbellerie seriali perpetrate dal soggetto è di per sé preoccupante ma tant’è.

Il Nostro (sempre S.G.) ha illustrato una interessante teoria su come si dovrebbe impostare la strategia di vendita dei nostri prodotti software e dei relativi progetti di implementazione.

Poiché stiamo assistendo a un picco di lavoro per i servizi professionali, che, mancando del numero di consulenti che sarebbe necessario, gestiscono con difficoltà (com’è ovvio e umano) l’allocazione efficiente delle risorse sui progetti, bisognerebbe RALLENTARE la vendita e acquisizione di nuove attività per consentire di evadere il backlog di ordini pregresso, pronti ovviamente a ripartire di gran carriera quando il backlog sia stato ricondotto a una dimensione più gestibile e si siano finalmente liberate risorse.

Tanto il mercato e la concorrenza sono lì che aspettano i comodacci nostri no, S.G.? Sottospecie di ruminante biungulato fissipede!

Dati sensibili

Posted in Management, Persone, Storie Aziendali by pigreco314 on 21 luglio, 2011

L’ineffabile AU*,vice presidente, responsabile dei servizi professionali globali, uno per il quale ho provato una sensazione di moderato fastidio (forse ricambiata) sin dal primo giorno in cui l’ho conosciuto due anni fa e che da allora non ha mai fatto nulla per smentire quella sensazione (non che fosse obbligato), anzi, ha provveduto più volte a confermarla, una delle persone più sopravvalutate (probabilmente anche da sé stesso) che abbia mai incontrato, secondo alcuni racconti addirittura spregevole, nell’evidente intento di cesellare e far risplendere di una luce abbacinante il suo profilo LinkedIn, si fa prendere la mano e arriva a fornire senza filtro alcuni dati che a volte è complicato persino per noi stessi dipendenti reperire:

  • numero di sottoposti: cioè quante persone lavorano nei professional services
  • fatturato complessivo della business unit che combinato con il dato precedente consente di ricavare un’idea della nostra produttività
  • margine operativo del gruppo di supporto (!)
  • margine operativo annuale dei servizi professionali (!!)
  • una descrizione piuttosto dettagliata di quanto egli sia esperto nell’implementazione e gestione di certi nostri processi operativi strategici (!!!)

Ovviamente in numeri presentati sono molto buoni,ottimi direi e la descrizione delle modalità organizzativa appare assai brillante.

Ora io mi domando, il lettore casuale (o estremamente interessato) dei profili di LinkedIn imbattendosi in quello del Nostro sarà portato a pensare che egli sia un grande manager o uno sprovveduto ed emerito cretino?

I conti non tornano

Posted in Storie Aziendali by pigreco314 on 24 maggio, 2011

Qualche mese fa alcuni colleghi dei Professional Services in Olanda furono licenziati nell’ambito di un piano di riduzione del personale e contenimento delle spese. Per lo meno questa fu la giustificazione addotta dal direttorissimo dei servizi professionali Europa. Uno di quei colleghi lavora ora per la concorrenza.

Poche settimane fa abbiamo concluso una grossa acquisizione che non è certamente costata due lire bensì diversi milioni di euro e che non è stata di sicuro finanziata da un congruo aumento di fatturato. Escludo poi qualunque ipotesi di leveraged buyout che utilizzi la cassa dell’acquisito per pagare il debito contratto dall’acquirente: i proprietari di quell’azienda non l’avrebbero permesso, non li conosco benissimo ma lo ritengo assai improbabile.

Certo potremmo aver finanziato l’operazione con un prestito bancario da ripagare con il ritorno sull’investimento derivante dall’acquisto: nuove sinergie, espansione geografica dell’azienda acquisita (che al momento opera quasi esclusivamente nel nord Europa) con conseguente incremento di fatturato, ecc.

Oppure avevamo semplicemente i soldi in cassa.

In ogni caso, non riesco capire come la medesima società prima proceda al licenziamento di tre persone e poco tempo dopo effettui un’acquisizione di questa entità.

Il tutto sta producendo interessanti ramificazioni, tutte abbastanza prevedibili.

Ci ritroviamo con uno staff di professional services numericamente inadeguato a far fronte a un backlog di ordini crescente e un mantra ossessivamente ripetuto che suona “non abbiamo risorse non abbiamo risorse non abbiamo risorse”. Non abbiamo risorse nemmeno per rispondere alle RFP, presumo anche per il timore inconscio(?) che conferendo risorse per queste attività si “rischierebbe” l’acquisizione di nuovi ordini con conseguente aggravamento la situazione. L’altro giorno al mio capo è persino arrivata la richiesta supplichevole del VP dei servizi professionali che chiede se sia possibile allocarmi temporaneamente su alcuni progettini che potrebbero arrivare a breve (seeeeee, manca solo che torni a sviluppare form e report).

In secondo luogo il morale del team olandese è sprofondato al di sotto del livello del mare: ho appreso ieri che un collega di quell’ufficio ha appena dato le dimissioni, il nuovo episodio di una reazione a catena che sicuramente non finirà qui.

Sembra quasi che a governare le cose in una certa parte dell’organizzazione ci sia uno zoppo che porta sulle spalle un cieco che lo guida.

È sempre colpa di qualcun altro

Posted in P.B., Product Department, Progetti, Storie Aziendali by pigreco314 on 24 febbraio, 2009

Krieg ist Terror by Stewf

I Professional Services si distinguono in svariate discipline e una di queste è la lamentela fingerpointing, quel livore egoista con cui si punta il dito verso un collega a piacere dicendo: “È colpa tua!”.  I Sales hanno svenduto il progetto promettendo l’impossibile a margine zero o negativo e non hanno tenuto conto di quel piccolo particolare tecnico che rende impossibile l’implementazione. Il Product Department è notoriamente composto da un plotone di nullafacenti, ignari delle più elementari procedure di controllo qualità e certificati per la produzione di software bacato. Il Marketing è specializzato nella distribuzione di una serie di “volantini” che magnificano caratteristiche inesistenti del software per i quali meriterebbero la denuncia ecc. ecc.

E se tutto ciò non bastasse, il povero consulente si trova a fronteggiare un Cliente “raggirato” al quale (metafora tipica) è stata promessa una Ferrari ed è stata venduta una Fiat Palio.

Sebbene tutto ciò abbia qualche fondo di verità, il complesso del parafulmine impedisce al consulente, field specialist, solution architect, membro dei professional services in generale e al team di progetto in particolare di svolgere una serena autocritica e riflettere in maniera costruttiva sulle proprie responsabilità.

Durante il team meeting della settimana scorsa a N* è andato in scena un piccolo showdown tra noi Professional Services e un rappresentante del Product Department, l’Olandese Frizzante P.B., il quale in verità, più che un semplice rappresentante, stando all’ultimo organigramma risulta essere il responsabile del Product Department medesimo. Ma è notorio che dello sviluppo del prodotto non gli importa granché, probabilmente manco ci capisce, ha delegato praticamente tutte le attività a uno dei suoi luogotenenti negli USA ed è molto più interessato alle attività di marketing di cui pure è responsabile. E infatti, dopo un aggiornamento sulle attività di marketing durato 45 minuti (avevo richiesto durasse un quarto d’ora), il Nostro, che avrebbe dovuto guidare una discussione di 45 minuti (durata effettivamente tanto, a scapito della pausa pranzo)  su come migliorare la comunicazione tra Field e Product Department nei casi in cui bug gravi nel software si rivelino nelle fasi critiche di un progetto,  si è eclissato lasciando i Professional Services a esercitarsi nello loro sport preferito.

Il caso in questione si riferiva al Cliente R* che a quanto pare 14 mesi fa (“F o u r t e e n  m o n t h s  a g o!” ha enfatizzato J. nell’illustrazione del tema) ha chiamato il nostro servizio di help desk per segnalare un problema nel software. La chiamata di assistenza si è trasformata in un bug formale nel software che ad oggi non è stato ancora risolto dal P.D. (Product Department non Partito Democratico, che al momento ha ben altri problemi). Presumo che ciò sia accaduto per motivi più che validi, quelli che guidano la pianificazione delle risorse in tutti i gruppi di sviluppo e supporto software di questo mondo. Ma si sa che i Professional Services non concepiscono (tranne per il software progettato da loro stessi medesimi) l’esistenza di bugs non ancora risolti, anche se impattano un Cliente su cinquemila.

Peccato che nel frattempo il Cliente R* ha deciso di migrare alla nuova versione del nostro software e il bug con il quale ha convissuto senza problemi per quasi 14 mesi (dico io q u a t t o r d i c i  m e s i!) nella presunzione risultasse risolto nella nuova release, è diventato improvvisamente di importanza capitale.

Morale: non si firma la chiusura del progetto se non si risolve il bug.

Facile, troppo facile lamentarsi con il Product Department e il suo contumace responsabile per aver dormito 14 mesi e non aver risolto quell’unico difettuccio del software tanto importante per il Cliente R*.

Tanto facile che da rappresentante Professional Services chiedo ai Professional Services per quale motivo non fosse stata fatta un’analisi preliminare sui rischi del progetto, su quali fossero le aspettative di R* circa le funzionalità del sistema migrato e se ci fosse registrato da qualche parte un bug originato dallo stesso R* che essi si aspettassero di vedere risolto nella nuova release, un bug con il quale tuttavia è stato possibile continuare a utilizzare il software in produzione per quasi 14 mesi.

Silenzio.

Ecco bravi, fate silenzio e meditate.

E… J. please, abbassa ‘sto cazzo di dito!