Confessioni di un consulente IT

Eccezioni

Posted in Meeting, Storie Aziendali by pigreco314 on 31 gennaio, 2007

Io l’ho sentito lo schianto oggi, durante il meeting. Sono stato l’unico?

Da 3 anni circa la nostra organizzazione ha introdotto una metodologia di gestione del ciclo di vendita (includendo in ciò anche l’esecuzione post-vendita del progetto di consulenza venduto, sino al completamento) secondo la quale l’offerta economica deve essere il frutto di una serie di documenti dei quali menzionerò qui il solo Cost Estimate: si crea una WBS delle attività, si assegna un costo a ciascuna di esse (per esempio misurandole in giorni o ore e moltiplicando per il costo unitario della risorsa), si applica il margine e si diminuisce il risultato dell’eventuale sconto ottenendo il prezzo da mettere in offerta.
Uno dei motivi per cui questa metodologia è stata introdotta, forse il più importante, era evitare il rischio che le offerte economiche fossero emesse da venditori frettolosi senza un’adeguata fase di analisi a monte e senza il coinvolgimento dei Professional Services, incaricati di eseguire il progetto una volta chiuso positivamente il contratto.

Eperchemmai i PS dovrebbero essere coinvolti? Semplicemente perché hanno il background tecnico necessario per stabilire se per effettuare un’installazione di 3 istanze del database con IQ e OQ servono 3, 4 o 5 giorni oppure se per realizzare un report matriciale su dati storici con grafico sono necessari 5,10 o 15 giorni. Molto meglio di quanto possa fare un venditore che quello stesso background tecnico di solito non ha.
Per carità: la stima dei supertecnici dei PS può, per eccessiva cautela e sovrastima del costo di realizzazione, produrre un prezzo che ci rende non competitivi nei confronti della concorrenza. E’ qui che è fondamentale il ruolo dei Sales che hanno la sensibilità necessaria per capire se il prezzo è concorrenziale e in linea con il budget del cliente. Se così non è e si vuole assolutamente vincere la negoziazione, quando il prezzo è una discriminante non hai altra scelta che abbassarlo: ti accontenti di un margine più risicato, al limite anche zero se il cliente è strategico, rivedi le tue stime cercando di ridurle per esempio riutilizzando quanto sviluppato su altri progetti, coinvolgi in misura maggiore l’outsourcing, ecc.

Tutto molto ovvio e molto condivisibile, specie da quando la lente di ingrandimento del top management, qualche anno fa, si è posata sui Professional Services, ha cominciato a misurarne l’efficienza da qualsiasi angolo e si voleva capire se i motivi delle performance così negative su alcuni progetti fossero il frutto di incapacità o di stime errate dal principio durante la fase di pre-vendita e vendita nelle quali i servizi professionali non fossero stati coinvolti.

Ebbene, per 3 anni, dal giorno della sua introduzione, il management ha continuamente spinto perchè questa metodologia fosse scrupolosamente seguita sia da Sales, sia da Professional Services. Il capo R.C. e i collaboratori (R.B. in particolare, del quale dovrò assolutamente fare un ritratto in uno dei prossimi post) preposti a fungere da guardiani non hanno mai smesso di richiamare all’ordine chiunque fosse risultato poco osservante della metodologia che prevede diverse modalità di applicazione a seconda della complessità del progetto ma che non contempla eccezioni.
Siamo quasi arrivati a compilare liste di proscrizione per gli inadempienti. La metodologia è diventata una religione..
Pur riconoscendone i benefici, ho sempre cercato di propagandarne un’applicazione meno dogmatica e più adatta al nostro modello di business: per esempio, a cosa diavolo ti serve preparare un risk management plan, un risk response plan, un communication management plan ecc. ecc. per un progetto di 6 giorni nel quale devi realizzare una procedura di export su file ascii del contenuto di una tabella per la premiata ditta Cenci&Vetri?
Ma la descrizione del progetto, la lista dei deliverables, la stima dei costi e il planning fate il favore di prepararli.

Oggi, mentre seduti attorno a un tavolo si discuteva proprio di questi temi tra Sales e Professional Services credo per la quindicesima volta in occasioni ufficiali in 3 anni e T., venditore olandese, dal fondo della sala, come se questa metodologia non fosse ancora stata adottata ma se ne decidesse insieme l’introduzione proprio in quel momento, protestava per l’immane overhead di tempo richiesto nel preparare i documenti previsti per un training di 5 giorni alla Cenci & Vetri, R.C. invece di metterlo in riga e amichevolmente spiegargli che se la cosa non gli andava bene avrebbe dovuto parlare nel corso dei suddetti tre anni, che si adeguasse e non facesse il rompiballe, inaspettatamente accoglie il commento e dice:

Cari Sales tutti, mandatemi le vostre proposte su quali situazioni debbano essere considerate eccezioni alla metodologia e non richiedano alcun tipo di documento di supporto per l’invio dell’offerta.

E’ qui che ho sentito lo schianto…

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“Siamo tutti sulla stessa barca!”

Posted in Meeting, Persone, R.C., Storie Aziendali by pigreco314 on 28 luglio, 2006


Originally uploaded by seaan.

…disse il capitano salutando l’equipaggio dal molo.
Questo il risultato del tentativo del capo di passare l’immagine di un gruppo organizzato con un unico obiettivo e determinato a raggiungere la meta.
Dicevo nel post precedente del meeting di Barcellona. Una grande opportunità sprecata. Un meeting indetto per riflettere e in parte celebrare i risultati dell’anno fiscale appena concluso e darci la carica per gli obiettivi del prossimo.
Risultato: una pubblica lite con il commander in chief, una fastidiosa depressione e la certezza di avere buttato via tre giorni.
L’evoluzione dell’atteggiamento del boss, se da un lato è preoccupante, dall’altro è uno studio interessante per gli spunti di riflessione che offre:

Tattiche utilizzate:

  • Far girare a vuoto i collaboratori: lanciarli in imprese senza senso e smontare i risultati finali
  • Stare sempre e comunque sulla difensiva: insinuare il sospetto che commenti e opinioni abbiano un secondo fine
  • La cortina fumogena: sviare il tema della discussione, agganciarsi ad argomenti irrilevanti, falsificare i dati storici
  • Il binocolo rovesciato: mai affrontare i temi alla radice, volare alto, parlare di strategie, di sinergie, di metodologie.
  • Le scatole cinesi: prepararsi 100 obiezioni alle tue proposte ma citarne solo 10. Al prossimo giro, tirarne fuori altre 10 e così via.

Alla fine ho perso il controllo: sono sbottato, ho detto quello che pensavo e me ne sono sceso fuori dall’albergo a fumare una sigaretta.
Mi ha raggiunto il mini-boss olandese. Pensavo mi dicesse, “Datti una calmata”. Mi ha detto: “You are my hero”.
Ok, ormai non lo sopporta nemmeno lui.

Aggiunta postuma :durante il meeting mi rendo disponibile per una iniziativa che punta a sviluppare un progetto di collaborazione con il nostro partner Oracle. La cosa si materializzerà tra 5 mesi. Scusate, “materializzerà” è un’espressione un po’ forte. “Diventerà meno evanescente” tra 5 mesi.