Confessioni di un consulente IT

Cicciopasticcio #3: il Project Management Office è finalmente tra noi

Posted in Persone, R.B., Storie Aziendali by pigreco314 on 5 giugno, 2007

 The TowerOriginally uploaded by iwayan.

 

(La seconda puntata si trova qui)

Con R.B. assunto a tempo indeterminato la strategia di implementare il Professional Project Management avanzò a pieno regime e il suo tempio cominciò a essere edificato.

Il Nostro incominciò a sfornare template di documentazione da usare nei progetti, organizzati in livelli a seconda della loro complessità, del budget disponibile, dei rischi, ecc. Creò matrici di ruoli e responsabilità, flow chart che descrivevano il processo di implementazione, communication management plan.

Il ciclo di vita del progetto veniva suddiviso in 5 fasi:

  • Inititiation: fase pre-vendita durante la quale si raccolgono le informazioni necessarie a supportare l’offerta economica e si prepara un charter del progetto, una proposed solution e una stima dei costi
  • Planning: durante la quale si crea una work breakdown structure delle attività, si definiscono le attività, le risorse e i tempi
  • Executing: fase viva dell’implementazione durante la quale si eseguono le attività pianificate, si creano i deliverables e i rapporti di progetto
  • Controlling: duranta la quale si implementano i processi di Change Management
  • Closing: chiusura del progetto e redazione delle Lessons Learned

A supervisionare il tutto, una misteriosa entità denominata: Project Management Office (PMO).

A oggi, questo si dimostra essere l’unico contributo dato da R.B. alla nostra organizzazione. Perché risulti più chiaro: mi riferisco precisamente alla decina di righe riportate qui sopra. Credo che dieci righe di testo prodotte in 4 anni sia un contributo un po’ troppo modesto anche per la più indulgente delle organizzazioni no-profit.

Il totale dei template documentali da redigere nel corso di un progetto ammontava a 46. Secondo le procedure che stavano sempre più prendendo forma, un progetto nemmeno troppo complicato secondo gli standard adottati sino ad allora doveva prevederli tutti.

Chiunque avesse svolto un minimo di analisi sulle nostre attività di consulenza avrebbe immediatamente compreso che la preparazione di una tale massa di documenti avrebbe avuto un effetto nefasto sulla maggior parte dei nostri progetti, con budget ridotti all’osso e certo non sufficienti a coprire tanto overhead di lavoro.

A questa obiezione più che sensata ci sentivamo ribattere che la cosa era un problema solo in apparenza: lo scoglio maggiore sarebbe stato riempire i documenti la prima volta. Per i progetti successivi si sarebbe potuto largamente fare uso di copia e incolla: le parole chiave dell’evangelizzatore del Professional Project Management d’oltreoceano B.v.H erano “repeatable engagements”. Questa risposta nascondeva una verità alla quale allora non si prestò sufficiente attenzione: i template erano documenti vuoti. Non pagine bianche ovviamente ma giusto sommario e intestazioni, indici, ecc. il ché ne diminuiva grandemente l’utilità.

Appariva sempre più sospetto che R.B. lavorasse senza chiedere il minimo di contributo da chi nella nostra organizzazione il business lo conosceva bene. Ci si diceva: dopotutto è lui l’esperto.

All’epoca, fui coinvolto marginalmente nella predisposizione di un web server che avrebbe ospitato il sito Intranet del Project Management Office. Dubito che dal suo lancio, il carico di CPU della macchina abbia mai raggiunto il 5%.

Finalmente, all’incirca 7 mesi dopo l’inizio della sua impresa, R.B. dichiarò di essere pronto. Tutti si aspettavano l’annuncio che avrebbe cambiato per sempre il nostro modo di lavorare. Molti si attendevano riunioni in tutti gli uffici, che si individuasse un progetto pilota, che si lanciasse una newsletter, insomma che le persone fossero coinvolte anzi trascinate con entusiasmo in questa iniziativa.

Diamine! Il nostro R.B. era un esperto di communication management: chi meglio di lui avrebbe saputo come diffondere il verbo?

La nuova metodologia di lavoro venne invece introdotta con una webex di un paio d’ore in cui venne mostrato il diagramma del ciclo di vita di un progetto, i criteri di suddivisione dei progetti in livelli e venne consegnata la lista dei template. Arrivederci e grazie.

Qualcuno (parecchi mesi dopo venni a sapere chi) evidentemente pensava che questo sarebbe bastato a cambiare la mentalità di persone abituate da anni a lavorare in modo diverso.

Era la tarda primavera del 2004 e di lì a poco sarei stato promosso Team Leader.

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