Cose che non vanno #1

Inauguriamo una nuova rubrica perché la lista delle cose che non vanno a tre mesi dalla fusione si allunga e non si capisce se qualcuno sta lavorando per risolverle.

Dopo aver chiesto ripetutamente al top management cosa intendessero fare per implementare un sistema di obiettivi di business a un piano bonus, mi è stato comunicato oggi che entro venerdi (tra due giorni) devo escogitare un piano di obiettivi per il mio team (5 persone di cui 4 localizzate negli USA, giusto per rendere il compito ancora più facile). Un processo al quale nella precedente azienda si dedicavano almeno 4 settimane.

Quello che più inquieta però è le sensazione che tra i grandi capi regni sovrana la confusione.

Ma come, l’ex General Manager del business, oggi Chief Operating Officer della nuova società, in una conference call di due settimane fa ci  assicura che si sta occupando personalmente dell’implementazione di un sistema di obiettivi e bonus e alla fine sono io che mi devo sbattere per fare tutto in due giorni?

Sorvolo sul fatto che i Professional Services hanno definito i propri obiettivi circa un mese fa e le Vendite probabilmente ancora prima. Nessuna novità ancora riguardo quel 18% che costituiva la parte variabile del mio stipendio.

Non ci siamo, non ci siamo proprio.

Dove eravamo rimasti

Sono trascorse sei settimane dal nostro trasferimento ufficiale nella nuova realtà aziendale.

La transizione è ancora in corso ma per fortuna si notano progressi, non è un inutile girare intorno a problemi senza provare ad abbozzare una soluzione.

Vediamo di fare il punto sul guaio in cui sono capitato.

Sono responsabile globale di un gruppo che prima della acquisizione del nostro business non esisteva nell’azienda che ci ha comprati, ovvero un team incaricato di effettuare gli upgrade software delle installazioni dei nostri prodotti: sia all’interno della stessa linea di prodotto (li chiamo omo-upgrade) sia da una linea all’altra (li chiamo etero-upgrade).

Gli etero-upgrade avverranno probabilmente in una sola direzione poiché delle due linee di prodotto una è sicuramente vincente (quella dell’azienda che ci ha comprati) e l’altra (quella che mi ha dato da mangiare durante gli ultimi nove anni) è destinata a soccombere anche se ci vorrà parecchio tempo.

Comunque, prima che si parli di etero-upgrade bisognerà prima definire un percorso di migrazione da una piattaforma all’altra, cosa non facile perché parliamo di tecnologie, architetture, funzionalità, modelli dati abbastanza diversi.

Curioso come sia stato messo a capo di un team la cui responsabilità principale è svolgere forse l’unica attività (quella degli upgrade appunto) di cui non mi sono mai occupato personalmente durante la mia quasi decennale esperienza nel settore.

Meglio: non verrò eccessivamente distratto dai dettagli tecnici e sarò più portato a delegare.

Ritengo l’esperienza che sto vivendo molto importante anche perché stiamo assistendo al processo di formazione di un’organizzazione. Chi ci ha comprato aveva in Europa un solo ufficio vicino a Londra e ora si trova a dover gestire dall’oggi al domani un intero nuovo Continente.

Il mio nuovo team è formato da cinque persone più il sottoscritto: 4 americani e 1 olandese.

Già ora le giornate lavorative durano 11 ore circa. Si vocifera che mi verranno assegnate a breve altre 5 persone, di cui un indiano, nel senso di residente in India, Calcutta per la precisione.

Rinvierò sine die et sine cura l’assegnazione di un Blackberry.

Ultimo giorno

Oggi è stato il mio ultimo giorno in ufficio, nonostante fossi in ferie.

Dal 10 Agosto per 13 persone comincia una nuova vita. Il nostro business è stato venduto a una società fino a ieri nostra concorrente.

Puntiamo a essere il Numero Uno al mondo nel 2012. Si aprono discrete opportunità professionali e per me un nuovo ruolo ancora un po’ fumoso ma per ora va bene così.

Con la nostra S., un forte lungo abbraccio (anche se ci rivedremo tra poco più di una settimana) come per dire: in che cavolo di avventura siamo finiti?

L’amica B., della reception, è salita a salutarci e aveva le lacrime agli occhi.

La cara A. è stata dolce e affettuosa, più di me. Non si è commossa mentre ero lì, poi non so.

D. mentre usciva dal cancello in bicicletta ci ha urlato: “Siete i più belli!” e io di rimando dal finestrino della macchina: “D., non te l’ho mai detto ma hai proprio un bel fondoschiena!”. No, non ho detto fondoschiena.

L’altra B., a casa in maternità, ci ha scritto una email molto bella.

S., dell’ufficio personale, è stata molto gentile a evadere la mia ultima richiesta (riconteggio ticket restaurant e mi sa che ho fatto bene a verificare) nonostante la megera N. la richiamasse all’ordine.

R. e M., i capostipiti del business in Italia, poi in Europa e in seguito passati ad altri importanti incarichi, ci faranno senz’altro visita. Non so perché ma ho la sensazione che le strade con M. si incroceranno ancora.

M., la nostra business controller un po’ casinista, ci ha salutato via email con un sincero augurio.

C. e C. del Supporto sono scese a dirci un ciao molto affettuoso.

Non sono riuscito a salutare altri buoni amici del Servizio e del Supporto e lo farò via email.

S., lo Zio IT (passato al Servizio, ottima mossa Zio!) era in ferie ma lo rivedremo presto.

Sono certo che i colleghi più cari li rivedremo ancora, nonostante il nuovo ufficio sia un po’ fuori mano e per me molto più arduo da raggiungere, visto che per arrivarci devo saltare sulla tang@#!<>enziale di Milano provenienza BG!

Tutti gli altri li possiamo tranquillamente dimenticare, alcuni il più velocemente possibile.

Domenica parto con la famigliola per una settimana di tutto relax in Croazia  anche se un occhio lo terrò inevitabilmente sulle notizie dal fronte occidentale.

Rivolgo ai miei colleghi e a me stesso il più classico degli “In Bocca Al Lupo!”

Un trimestre disastroso

Fire: Disaster in the city © millzero.com

Il primo trimestre fiscale dell’anno si è chiuso l’altro giorno in modo disastroso con risultati che definirei estivi, anzi balneari: nel senso che di solito fatturiamo queste cifre tra luglio e settembre quando molti dei nostri clienti chiudono per ferie, i consulenti sono in vacanza ecc.

Quasi quasi inauguro la nuova categoria del “Perché mi rattristro” per i post.

Pur nell’ecatombe finanziaria che abbiamo sperimentato possiamo tuttavia trovare qualche motivo di consolazione. Infatti, le cause del tracollo sono essenzialmente legate ai mancati introiti di due soli progetti che se avessimo potuto fatturare ci avrebbero portato molto vicino al piano finanziario del trimestre.

La storia di uno di questo due progetti era nota da circa due mesi, quando un impedimento circa le condizioni contrattuali che stavamo negoziando (mentre il progetto, per accelerare i tempi e adempiere alle necessità del Cliente, era già iniziato) ci ha fatto realizzare che non avremmo visto i soldi derivanti dalle attività di consulenza fino a Giugno 2009: stornati circa 200K dal forecast. Boom.

Come definireste la decisione di mantenere le risorse impegnate su questo progetto anche a fronte di un deferimento imprevisto dei pagamenti? Probabilmente in molti modi: uno di questi è che si è trattato di una decisione strategica motivata dalla necessità di accontentare un Cliente chiave per il nostro business e non solo. Ok. Sottoscrivo.

Il secondo progetto (un grosso Cliente petrolchimico) attendeva di vedere riconosciute attività eseguite sin dal 2008 che per una storia iper-contorta di allocazione di budget, riduzione e storno del medesimo, stato confusionale di alcuni decision makers erano state svolte senza la copertura di un ordine. L’obiettivo era quindi di far emettere l’ordine da parte del Cliente, registrarlo  e immediatamente richiedere la firma per approvazione delle attività pregresse in modo da fatturare subito dopo.

Cosa è andato storto in questo caso?

Come si sia potuti arrivare al 30 Marzo 2009 senza avere l’emissione di un ordine che mancava dal 2008 è cosa che trascende le mie facoltà intellettive.La cosa divertente qui è che giustappunto il 30 Marzo l’ordine siamo riusciti ad ottenerlo, dopo averlo quasi prelevato fisicamente all’ufficio acquisti. Ci restava quindi un giorno per poter conseguire le firme sulle attività svolte. Peccato che la persona preposta alla firma, il 31 Marzo era irreperibile, in trasferta da qualche parte in Liguria. Anche in questa situazione abbiamo deciso scientemente di svolgere un discreto volume di attività (80K circa) senza avere l’ordine da parte del cliente, pur contando di ottenerlo prima della fine del trimestre. Il fatto che alla fine non si arrivato ha avuto quindi un impatto piuttosto pesante e imprevisto sul forecast.

Imprevisto.

Se l’ordine fosse arrivato due mesi prima, un mese prima, due settimane prima della fine del trimestre, la mancata fatturazione si sarebbe potuta considerare uno spiacevole imprevisto. Ma se ci trastulliamo con il dannato ordine fino a quasi l’ultimo giorno utile concedendo solo 8 ore lavorative per le restanti formalità necessarie a fatturare, un esito positivo della vicenda avrebbe quasi del miracoloso.

Insomma: in entrambe le situazioni che hanno fatto la differenza tra il successo e il tracollo di questo trimestre, direi che poco ha a che fare con l’inaspettato o l’accidentale e molto con la decisione strategica di consentire, dato il tipo di relazione che vogliamo mantenere e sviluppare con il Cliente, l’esecuzione di attività di consulenza sapendo che la fatturazione sarebbe stata a rischio. Decisione che come ho detto posso anche sottoscrivere.

Ecco perché il giorno 31 Marzo 2009 poco prima di mezzogiorno, quando tre dei quattro responsabili del business europeo si ritrovano in una stanza a discutere su come presentare la situazione al Senior Management e uno dei tre se ne esce con una roba del tipo: “Dirò che non sono arrivati alcuni sign-off dei progetti”, mi incazzo.

Alcuni sign-off?!

Perché cercare ancora di nascondere la polvere sotto il tappeto? Perché non spiegare che questi risultati derivano da decisioni dolorose ma consapevoli che non pregiudicano il nostro livello di controllo del business?

Una posizione del genere la sottoscrivo. La solita scusa del bambino che ha fatto la marachella, no.

Pensavo che questi retaggi dell’era R.C. ce li fossimo lasciati alle spalle e invece vedo che c’è ancora il complesso della stanza dei bottoni e della solitudine della leadership.

Probabilmente è la nostra Azienda che non ha mai instillato nei manager una cultura della collegialità e delle decisioni condivise.

La vera notizia in realtà è un’altra: il silenzio assordante del mio capo che a quanto pare è poco interessato a temi così aridi come i risultati finanziari.

Coincidenze

Il Primo Gennaio 2003, i contenuti della Worker Adjustment and Retraining Notification (WARN) sono diventati una legge dello Stato della California. Questa legge  impone alle aziende la pubblicazione con congruo anticipo (almeno 60 giorni) di ogni notizia relativa a licenziamenti di massa o chiusura di stabilimenti, impianti, centri direzionali ecc.

Sul sito dello Stato della California vengono pubblicati gli elenchi aggiornati delle aziende interessate con l’indicazione di quante persone verranno licenziate, a partire da che data e il giorno in cui è stata recapitata la notifica al Dipartimento del Lavoro.

Il link è qui: http://www.edd.ca.gov/Jobs_and_Training/Layoff_Services_WARN.htm

Guarda caso, negli elenchi del 2009 compare il nome della nostra società con accanto la data di previsto licenziamento: un giorno d’estate prossima ventura.

Notifica avvenuta nel dicembre 2008.

Numero dei licenziamenti comunicati: diciamo X, con X compreso tra 30 e 50.

Ho appena controllato quante persone lavorano nella nostra business unit a libro paga del quartier generale californiano.

Esattamente X.

Standby

Per qualche strambo motivo Windows XP non mi segnala più che la password è in scadenza o è scaduta e che sarebbe opportuno cambiarla se voglio continuare ad accedere alle risorse di dominio.

Ho coinvolto il nostro IT (detto anche lo Zio) e dopo avergli descritto il problema mi ha chiesto di sfuggita se alla fine di ogni giornata il mio Dell D600 lo spengo oppure lo metto in standby. Gli ho risposto che lo shutdown dalle mie parti si usa se me lo chiede Windows dopo l’installazione di una patch o se si è verificato un crash e che se fosse per me eliminerei la funzione di spegnimento, anche perché il re-boot sono 10 minuti di vita sprecati ogni volta.

Non l’avessi mai detto. Mi ha minacciato di morte se non avessi smesso subito questa pratica immonda, mi ha augurato ogni tipo di unrecoverable disaster e mi ha detto che la risoluzione del mio problema sarebbe finita perennemente in fondo alla sua lista delle priorità. L’unico motivo per cui ci rimane nella lista è che non uso la modalità hibernate, l’unico sacrilegio peggiore dello standby.

“Non si deve usare lo standby, il re-boot è importante e salutare, serve per rinnovare le policy, lo standby è male, bla bla”. Non l’ho mai visto così alterato. Deve essere una questione religiosa.

Comunque mi sono documentato sul problema della password e ho scoperto la nota KB313194 di Microsoft che sembra accennare alla cosa. Siccome bisogna sfruculiare tra le policy degli utenti di dominio mi sono limitato a passare l’informazione allo Zio.

Lo Zio sa che non me ne sto con le mani in mano ad aspettare che l’IT arrivi con la soluzione sul piatto, facciamo un mestiere simile e il dipartimento nella nostra organizzazione è sottodimensionato: una persona sola in Italia con un backup in Spagna. E’ competente, preparato, odia Lotus Notes (avrà la sua vendetta perché tra poco migreremo ad Outlook) ma ogni tanto mi sorprende creando tempeste in un bicchiere d’acqua come quella volta che avendo accidentalmente cancellato il mio archivio di posta 2008 gli ho chiesto se avesse sottomano un programma di recupero file. Non ne sospettava l’esistenza e voleva mandare il mio hard drive in camera bianca. E sì che penso fosse già in attività quando il DOS supportava il comando “UNDELETE”.

Fatto sta che abbiamo dissertato via skype su ’sto problema della password e alla fine mi fa: “Comunque se dovessi aprire una ditta, chiamami che vengo a lavorare con te”.

Gli ho risposto che potrebbe non essere un’eventualità così remota…

Cose strane

Mettiamo in fila le stranezze osservate in questo periodo, così giusto per fare un po’ di mumble mumble e  fornire testimonianza ai posteri:

• la nostra partner Risorse Disumane T.G., solitamente molto reattiva, non ha ancora fornito il suo parere sulla proposta di Performance Improvement Plan per G.M. (detto anche Rufus Roughcut) a una settimana dall’ invio da parte del sottoscritto e nonostante un primo reminder: radio silence. Non è da lei
• la stessa T.G. e il mio capo B.P. non hanno dato seguito alla mia richiesta di chiarimenti su come comportarsi in occasione dell’imminente salary round (il capo dice che non va fatto, io dico di sì perbacco! e T.G. sta zitta): radio silence. Non è da lei, da lui sì, ma da lei no!
• B.P. sta completamente trascurando l’approvazione dei miei timesheet quando un tempo mi riprendeva a fronte di ogni minimo ritardo
• durante la conference call trimestrale il grande capo P.P., parlando all’Organizzazione Tutta, si adagia su un discorso di totale ordinaria amministrazione, senza infamia e senza lode ma assolutamente non all’altezza di questi tempi di cambiamento. Non è da lui
• l’Olandese Frizzante P.B., responsabile marketing,  in occasione del prossimo team meeting in Olanda a N* tra due settimane, pur essendo in vacanza in Austria, prenderà un volo il martedi sera, sarà da noi il mercoledi mattina per un’ora di presentazione e poi se ne ritornerà a sciare. Declinato l’invito da parte nostra a reggere la presentazione al suo posto. Per quale motivo vuole assolutamente esserci? Mai visto tanto zelo da parte sua
• H.G. invia messaggi sconclusionati, confusi, senza capo ne coda. Un momento…

Ecco finalmente un po’ di normalità!

L’allegro circo del Finance Department

Siamo in chiusura di anno fiscale, siamo sotto pressione per fare in modo che tutto il lavoro svolto venga approvato dai Clienti e conseguentemente fatturato, il conto alla rovescia segna -2 giorni e che ti fanno gli amici del Finance (ovvero la Contabilità)?

Ti bloccano le fatture in allegria per motivi come:

• “Il Cliente P. non paga le fatture emesse da Aprile e quindi non possiamo emetterne altre”: ma cosa diavolo aspettate ad avvisarci, imbecilli? Avremmo potuto bloccare il progetto settimane fa, dirottare risorse su attività fatturabili e mandare un segnale chiaro contro la Morosità Universale
• “Prima di fatturare le attività svolte presso F. serve l’approvazione del capo Gran Mogol Gran Figl. di Baldr G.C.”: il motivo per cui serva questa approvazione è un mistero visto che sembrava tutto già risolto da tempo
• “L’ordine da 90mila EUR del Cliente A. che ha acquisito uno dei siti dove è installato il nostro sistema e si è dunque dovuto ricomprare le licenze (come da license agreement) non può essere accettato in quanto di importo superiore alla solvibilità del Cliente che ammonta all’iperbolica cifra di 20mila EUR”: ora, stiamo parlando di una società farmaceutica che capitalizza intorno ai 2 MILIARDI di dollari, ma come diavolo li classificate i rischi di insolvenza dei Clienti laggiù al Finance Circus?

Ovviamente quando chiami alle ore 17.33 per raccomandare di risolvere al più presto l’indomani queste stupide grane amministrative al telefono ti risponde la signora delle pulizie perché tutti hanno già evacuato il palazzo.

Insieme alle Risorse Umane, una delle altre grandi isole felici della nostra organizzazione.

Attenzione però: la Nera Signora sta arrivando…

Auto Aziendale #2

Entrambe le previsioni erano errate. La Captiva ha cambiato il listino prezzi con il nuovo anno e il modello LTX è andato fuori budget. La Honda costava già troppo di suo.

Morale: Volkswagen Passat Highline, 140 cv, cambio automatico, sedili in pelle, il collegamento per iPod e il misteriosissimo Park Assist.

Speriamo che funzioni meglio di quello della Lexus.

Auto Aziendale

La short list è ormai quasi completa. I primi due posti sono decisi:

• Chevrolet Captiva LTX
• Honda CR-V

Il terzo posto se lo contendono la Opel Antara e la Citroen C-Crosser (che non ho ancora visto, anche se è praticamente identica a Mitsubishi Outlander e Peugeot 4007 che non mi hanno entusiasmato).

Dell’attuale Renault Espace mi mancherà lo spazio, il comfort di guida, il freno di stazionamento a sblocco automatico, il pulsante di accensione.